карта сайта
(495) 225-44-41
О компании
Автоматизация склада
Услуги
Пресс-центр
WMS система
Вакансии
Контакты
WMS - система управления складом. Компания LOGISTIX » Пресс-центр » Пресcа о нас »

Упорядочивание процессов: практика внедрения WMS

Автор: Д.В. Блинов, технический директор компании «LogisitX», статья опубликована в №10 журнала «Склад&Техника».

 Процесс внедрения системы управления складом в чем-то похож на поход к терапевту с банальным ОРЗ: «Доктор, я простудился», - а в ответ: «Батенька, к кардиологу бы Вам с таким сердцебиением!» После похода к кардиологу, сдачи анализа крови, посещения эндокринолога и гастроэнтеролога в голове начинают возникать сомнения - надо было дома сидеть! Но отступать уже не хочется, и только после прохождения курса лечения начинаешь понимать, как важно обратиться к врачу вовремя…      

Так и внедрение WMS может стать серьезным шагом на пути решения целого комплекса задач, которые на первый взгляд лишь опосредованно касаются автоматизации склада. Во-первых, это изменение бизнес-процессов сбытовой, закупочной логистики, более четкая формализация взаимоотношений с клиентами и поставщиками, а также налаживание информационных потоков внутри компании.  Во-вторых, это выстраивание четкой политики управления персоналом с учетом изменяющихся требований к его квалификации, точное определение границ ответственности между отделами и конкретными специалистами и многое другое, включая процедуры обучения, аттестации и мотивационные схемы.

 
В рабочий процесс должны быть вовлечены как менеджеры, так и линейный персонал, задействованный на самых базовых процессах, поэтому между ними рекомендуется иметь отдельное звено в виде контрольно-ревизионного отдела. Ответственность за соблюдение требуемых регламентом процедур на любом этапе грузопереработки должна быть прозрачной и непрерывной в пределах всего технологического цикла, чтобы не допустить впоследствии «размазывания» ответственности и попыток переложить ее с больной головы на здоровую. Скажем, если у сотрудника, задействованного на операции набора заказов, «повис» радиотерминал и он прождал всю ночь, пока тот «придет в себя», - это уже тревожный сигнал о том, что на складе есть явные проблемы. Бывают случаи, когда сотрудники начинают выстраивать процесс так, чтобы выдать требуемый результат, минимизировав объем выполняемой работы. Собственно, обвинить их в этом нельзя - начальство сказало: «заказы должны отгружаться на 100%», и кладовщики начинают вычеркивать из заказов позиции, которых они не нашли. Проблема поднимается выше, и уже отдел продаж, который часто тесно взаимодействует со складом, подменяет клиентам «потерянные» позиции, что в результате приводит к некорректным результатам анализа и недостоверной информации для отдела закупок. Однако результаты такого самостоятельного выстраивания процесса становятся очевидными для управляющих именно после внедрения WMS, так как невозможность «вычеркнуть» проблемные позиции приводит к необходимости действительно собирать заказы на все 100%, что часто приводит к существенному повышению нагрузки. Скажем, если на складе есть основной ассортимент, который всегда востребован и размещен кладовщиками в одной зоне, а неликвидные позиции размещены в другой, то исторически в зоне, где размещены неликвидные позиции, чаще всего порядок соблюдается в гораздо меньшей степени, нежели чем в основной рабочей зоне склада. На этапе сбора данных для формирования ТЗ по настройке WMS такие факты часто скрываются или забываются и обнаруживаются только в тот момент, когда «ненужные» позиции, попавшие в одну коробку в количестве двух-трех сотен наименований оказываются востребованными в количестве одной-двух штук в каждом заказе.  
 На многих предприятиях работа выстраивается на доверии, что, безусловно, важно, но только если это доверие подкрепляется соответствующими документами и контрольными мерами. Однако при внешне успешной работе склада этому уделяется недостаточно внимания, и часто можно видеть, что при круглосуточной работе склада старшие смены, работающие ночью и оформляющие документы на отгрузку, имеют на руках печать предприятия, хотя не обременены никакой материальной ответственностью. Помнится, когда мы впервые увидели распечатанный из MS Excel комплект отгрузочных документов, которые были ловко оформлены старшим ночной смены при возникновении проблем с доступом к штатной ERP-системе, у команды внедрения случился «культурный шок». Он, правда, быстро прошел, так как эта ситуация оказалась далеко не единичной, но суть здесь в том, что в большинстве случаев ночная смена организуется по остаточному принципу, когда в этом возникает действительно неоспоримая необходимость. Именно в связи с этим фактом сотрудники ночной смены часто менее обучены по сравнению с теми, кто работает днем, и им подчас бывает тяжело даже просто идентифицировать какую-то проблему, не говоря уже о ее оптимальном разрешении. Необходимость действовать в таких сложных обстоятельствах приводит к появлению собственных «рецептов» для выхода из различных ситуаций, и чем дольше ситуация остается неуправляемой, тем сложнее впоследствии объяснить работникам склада, что они выбрали некорректный путь решения вопросов. Именно для решения подобных проблем необходимо при проведении тренингов учитывать ротацию сотрудников в сменах и комбинировать тех, кто уже прошел обучение и аттестацию, с новыми работниками, которые еще не набрали должного опыта.       

 

Всегда стоит учитывать возможное изначальное нежелание сотрудников, которые ранее работали без какой-либо системы, получать задание от «железки», если при запуске не используется продуманная схема мотивации персонала. Если при этом еще и отсутствует контролирующее звено, вы рискуете получить огромный перечень «критических» проблем, которые будут иметь мало отношения к действительности, но могут серьезно повлиять на мнение менеджмента предприятия о результатах внедрения. При возникновении таких ситуаций необходимо сформировать комиссию из компетентных лиц, которые рассмотрят заявленные проблемы и смогут сделать обоснованные выводы о причинах их возникновения. Процесс изначально требуется выстраивать таким образом, чтобы, обеспечивая быстрое реагирование поставщика WMS на заявленные проблемы и получив объективные выводы комиссии, проводить четкую политику привлечения к ответственности сотрудников, замеченных в намеренном искажении информации.

Старая истина о невозможности автоматизировать хаос подходит как нельзя лучше подходит к процессу автоматизации склада. Скажем, при наличии неупорядоченных справочников, которые иногда ведутся даже операторами отдела продаж, и отсутствии регламента занесения данных с указанием ответственных лиц вы гарантированно получите проекцию этого же хаоса в WMS. Система выделяет на сборку заказа поддон, хотя должна выделить одну коробку? Не удивительно! Кто-то же указал объем, равный 1 кубическому метру, вместо положенных 0,0025! Обычно эксплуатация WMS начинается с загрузки подготовленных справочников с хорошо проверенными данными, и мало кто задумывается о том, что работа с данными – это не единоразовое мероприятие, а образ жизни, которого необходимо придерживаться для того, чтобы исключить возможные неприятные явления.

Внедрение WMS поднимает и другую актуальную проблему любого предприятия – коммуникации между отделами и подразделениями. При отсутствии выстроенного информационного потока и регламентов взаимодействия в большинстве случаев начинается «размазывание» ответственности. Кто впоследствии будет отвечать за то, что в базе данных имеются две записи для одного и того же товара и по обеим имеется остаток? Поверьте, что сотрудники, которые вводили эти данные, имеют свое обоснование, которое будет звучать вполне логично, например: «ERP-система не позволяет ввести две сбытовые цены, вот я и создал вторую карточку, чтобы продать три фуры новому клиенту по более низкой цене». В принципе, особой сложностей здесь не будет, если ведение подобной информации осуществляется со ссылкой на первичные записи. Тогда WMS сможет «понять», что две записи действительно относятся к одному и тому же материалу. Это обеспечивается только четким исполнением единых для всех задействованных отделов предприятия регламентов ввода данных.

Если при этом используется система управления предприятием внутренней разработки, то следует с особой внимательностью подойти к вопросу текущей структуры данных, так и той структуры, которая может потребоваться после появления нового звена в виде WMS. Неправильное с точки зрения архитектуры данных решение может привести к привлечению дополнительных сотрудников, однако некорректное ведение данных, как правило, обходится гораздо дороже, так как влечет за собой принятие неправильных решений в области управления запасами. Собственно, верно и обратное: корректная структура данных и наличие регламентов по их администрированию (заполнению справочников на основании последовательного получения информации от всех участников процесса) позволяет получить весьма ощутимые положительные результаты. Например, на одном из предприятий наших клиентов только за счет налаживания корректных коммуникаций между отделами и внедрения модуля Contract Management (ведение данных по условиям работы с клиентами и поставщиками) объем неликвидных запасов сократился на 30%. 
Таким образом, мы видим, что автоматизация склада может потянуть за собой целый комплекс работ по выстраиванию и изменению процессов, которые, казалось бы, лишь косвенно относятся к складской логистике. Это в свою очередь может кардинально отразиться на технологии работы склада, которая закладывается в основу настройки функционала WMS-системы. Именно поэтому одним из важнейших параметров WMS является ее гибкость, позволяющая за короткий срок провести необходимые изменения в соответствии с текущими потребностями предприятия. С учетом этих рисков на практике необходимо оценивать возможные перспективы решения совместно с поставщиком WMS таких «скрытых» задач и определения стоимости доработок или изменения настроек.

Резюмируя все озвученные вопросы, можно с уверенностью сказать: от того, насколько осознанно менеджмент предприятия подойдет к решению вопроса о внедрении WMS, насколько понятны и очевидны станут для него некоторые последствия принятия решения об автоматизации, насколько готово будет предприятие в целом к комплексному изменению процессов, во многом будет зависеть результат реализации всего проекта. Важно понимать, что выявленные в процессе внедрения «хронических болезней», с таким трудом поддающиеся «лечению», - это правильный и единственно верный путь к достижению большой цели: оздоровить, усовершенствовать и вывести на новый уровень предприятие для успешного продвижении вперед.

 Скачать в .pdf

Наши проекты
111141,
г. Москва,
1-ый проезд Перова Поля,
дом 9, стр. 2
Яндекс.Метрика
Отдел продаж: sales@logx.ru
Техническая поддержка: support@logx.ru
Пресс-центр: pr@logx.ru
Служба качества
+7(495) 225-44-41
© 2004-2017, LogistiX
Юридическая информация
создание сайтов - Webis Group